Entretien avec Nicolas Daher à propos du Commerce de détail

Nous nous sommes entretenus avec Nicolas Daher, Directeur Général du Retail chez Midis Group, pour parler de la création d’une expérience de vente au détail Apple Premium dans certains des marchés les plus diversifiés au monde

Q : iSTYLE est un revendeur agréé Apple Premium et partenaire, mais cette étiquette sous-estime probablement ce que iSTYLE est réellement. Comment décririez-vous ce que fait cette entreprise et ce qui la distingue?

iSTYLE n’est pas simplement une entreprise de vente au détail, c’est un écosystème qui connecte les clients, les entreprises et les communautés au monde d’Apple. Nous construisons des plateformes, pas seulement des magasins, où les clients découvrent, apprennent et interagissent avec la technologie de manière significative. Un bon exemple est celui d’un client professionnel qui entre pour acheter quelques appareils et repart avec une solution complète, incluant l’installation, la migration des données, la formation et le service continu.

Dans de nombreux cas, cela change complètement la façon dont cette entreprise fonctionne au quotidien. C’est là qu’iSTYLE devient un partenaire, pas seulement un détaillant. Et cette cohérence est ce qui a construit la réputation d’iSTYLE, indépendamment d’Apple. Pour de nombreux clients, iSTYLE signifie confiance, expertise et une relation qui dépasse tout produit ou achat unique, c’est ce que nous avons gagné, marché par marché, au fil des années.

Q : De Budapest au Maroc, et de Dubaï à Madrid, vos clients vivent des réalités très différentes. Qu’est-ce qui les unit réellement en tant que clients Apple et où les différences comptent-elles vraiment ?

Ce qui les unit, c’est l’aspiration à la qualité, à la simplicité et à la fiabilité. Les différences sont plus nuancées que ce que l’on pourrait attendre. Un bon exemple est la Roumanie. Nous avions initialement supposé que les décisions des clients seraient principalement influencées par la sensibilité au prix et les considérations à court terme. Ce que nous avons observé, c’est un client très rationnel et orienté sur la valeur.

Ils prennent le temps de comprendre le produit, de comparer les options et de prendre des décisions éclairées, choisissant souvent des modèles haut de gamme lorsqu’ils voient clairement le bénéfice à long terme. Il ne s’agit pas tant de dépenser moins que de dépenser correctement. Cela a nécessité de notre part un changement d’approche vers une meilleure éducation en magasin.

En Espagne, le comportement est plus structuré et axé sur l’écosystème. Les clients sont très informés, ils comparent, planifient, et sont souvent déjà intégrés dans l’écosystème Apple. La discussion porte moins sur le produit lui-même et davantage sur la façon dont il s’intègre dans leur configuration existante et comment il améliore leur usage quotidien.

À Dubaï, la dynamique est à nouveau différente. La rapidité, la disponibilité et la qualité du service sont essentielles. Les clients s’attendent à un accès immédiat aux derniers produits et à une expérience sans faille, tant en magasin qu’après l’achat. La tolérance à la friction est très faible.

Ainsi, si l’attente principale autour de la qualité et de la simplicité reste constante, ce qui diffère de manière significative, c’est le processus de décision et les déclencheurs derrière l’achat – et reconnaître ces nuances est ce qui distingue une bonne exécution commerciale d’une excellente.

Q : La région et le monde traversent beaucoup de courants en ce moment avec la pression économique, la volatilité des devises et les tensions géopolitiques. La technologie grand public haut de gamme est souvent la première catégorie que les clients reconsidèrent lorsque les temps sont durs. Comment naviguer à travers cet obstacle tout en protégeant l’entreprise et en gardant vos équipes motivées ?

La discipline et la clarté sont essentielles dans de tels environnements. Nous nous concentrons sur ce que nous pouvons contrôler, c’est-à-dire l’exécution, la gestion des coûts et la fourniture de valeur aux clients. En même temps, nous ajustons notre offre en faveur des services et des accessoires, qui sont plus résilients et générateurs de marge.

Pour nos équipes, la transparence est clé. Lorsque les personnes comprennent le contexte et voient un plan clair, elles restent engagées et concentrées. Il s’agit de rester réaliste tout en maintenant l’ambition.

Q : Vos équipes en magasin sont souvent les premières personnes qu’un client rencontre après être tombé amoureux d’un produit Apple. Comment construire une culture qui soit à la hauteur de ce moment ?

Tout commence par l’embauche de personnes qui se soucient vraiment des clients, et pas seulement des ventes. La culture se construit au quotidien grâce à la présence des dirigeants, aux retours d’expérience et à la reconnaissance. Lorsque les équipes ressentent un sentiment de responsabilité et de fierté, l’expérience en découle naturellement. Lorsqu’on embauche, nous ne testons pas principalement la connaissance du produit, nous testons l’état d’esprit. Une question que j’aime souvent poser est : « Parlez-moi d’une fois où vous avez choisi de faire plus que ce qui était attendu de vous, et même lorsque cela n’était pas requis. » Le contenu de la réponse est important, mais plus encore l’intention qui se cache derrière.

Vous pouvez rapidement sentir si la personne est naturellement portée à se soucier des autres, ou si elle essaie simplement de remplir un rôle. Les compétences techniques peuvent s’apprendre, ce qui n’est pas le cas pour l’empathie sincere.  Un autre aspect que nous recherchons est la curiosité. Quelqu’un qui pose des questions, qui veut comprendre le client, surpassera toujours quelqu’un qui se concentre uniquement sur la conclusion d’une vente.

La partie la plus difficile, en particulier à travers plusieurs pays et cultures, est de maintenir la cohérence sans perdre l’authenticité locale. Vous ne pouvez pas imposer partout un modèle rigide, unique, mais vous ne pouvez pas non plus laisser les standards dériver. L’équilibre vient du fait d’être très clair sur les aspects non négociables, qui sont le niveau de service, le professionnalisme et le respect du client, tout en donnant de la flexibilité sur la manière dont les équipes l’expriment localement.

En pratique, cela signifie des cadres de formation solides, une calibration constante et une présence du leadership sur le terrain. La culture n’est pas quelque chose que vous définissez une fois, c’est quelque chose que vous renforcez chaque jour à travers de petites décisions, comportements et attentes.

Q : Quelle est l’action que vous avez mal faite plus tôt dans votre carrière et qui a fini par façonner votre manière de diriger aujourd’hui ?

Plus tôt dans ma carrière, j’étais trop concentré sur la recherche de résultats dans un contexte personnel, croyant que la rapidité et le contrôle étaient les moyens les plus efficaces de livrer des résultats. Bien que cela puisse fonctionner à court terme, ceci limite la croissance de l’organisation. Avec le temps, j’ai compris que la performance durable vient du fait de s’entourer  de personnes fortes, de structures claires et d’une culture de la responsabilité.

Le leadership ne consiste pas à être celui qui résout tout, mais à créer les conditions pour que les bonnes décisions se prennent de manière cohérente même sans vous. Cette prise de conscience a fondamentalement changé ma façon d’agir. Aujourd’hui, je passe plus de temps à développer des leaders, à aligner les équipes autour d’une direction claire et à assurer la responsabilisation à tous les niveaux, car c’est ce qui, en fin de compte, entraîne le succès à long terme.