Interview : Mariya Kosanova, Country Manager Bulgarie, Hewlett Packard Enterprise opéré par Selectium

Mariya Kosanova est l’une des principales Country Managers du groupe Midis. En tant que Country Manager pour la Bulgarie pour Hewlett Packard Enterprise opéré par Selectium, elle est à la tête d’une entreprise en pleine croissance à un moment où la transformation numérique offre de nouvelles opportunités à de nombreuses entreprises en Europe de l’Est. Mariya présente régulièrement des forums d’affaires et des événements d’entreprise sur l’utilisation des données pour transformer les entreprises et la gamme croissante de solutions innovantes Hewlett Packard Enterprise. Dans cette entrevue, nous voulions en savoir plus sur le contexte de son style de leadership réussi, de haut niveau.

Comment votre formation vous a-t-elle préparé à travailler dans l’industrie et quel a été votre premier emploi ?

Je suis diplômée de l’Université d’Economie Nationale et Mondiale de Sofia et j’ai une maîtrise en Marketing. En fait, j’ai commencé à travailler quelques mois avant de commencer mes études pour couvrir mes frais de scolarité. J’ai commencé comme spécialiste du service client dans une entreprise de fournitures de bureau, puis je suis devenu chef de produit et après avoir obtenu mon diplôme, j’ai occupé le poste de responsable marketing et de chef de service produit.

Le processus du travail m’a aidé dans ma formation et vice-versa. Ce que j’ai étudié en théorie, j’ai pu le mettre en pratique dans mon travail et cela a été très utile et efficace pour ma future carrière. En général, je pense personnellement que l’éducation universitaire ne fait que guider; Ceci vous apprend comment obtenir et gérer des informations, mais pas comment faire votre travail.

Avez-vous eu des premiers modèles que vous admiriez lorsque vous avez commencé à travailler?

Je n’ai jamais voulu ressembler ou me comporter comme quelqu’un. J’ai toujours voulu être unique en mon genre, me distinguer, ne pas me fondre. C’est pourquoi je ne pense pas avoir eu de modèle. Beaucoup de gens m’ont aidé et soutenue dans ma vie et ma carrière, mais je n’ai jamais voulu « copier » l’un d’entre eux. D’un autre côté, en lieu de modèles, j’avais des objectifs et des rêves que j’essayais de réaliser. Un de mes rêves, par exemple, était de travailler pour HP. Au début de la vingtaine, je passais chaque jour devant le bureau de HP (alors)  à Sofia et je rêvais d’avoir un jour la chance de travailler pour cette entreprise – et j’ai concrétisé cela en 2009.

Quels types de défis avez-vous rencontrés en tant que femme travaillant dans la technologie (le cas échéant?)

Mon opinion est que les femmes ne devraient pas essayer d’imiter le leadership des hommes. Nous sommes différentes non seulement par le sexe mais aussi par la mentalité. Les hommes et les femmes ont des compétences en leadership différentes et c’est merveilleux, c’est ainsi que cela devrait être.

Le principal défi auquel je suis confrontée – et cela peut sembler drôle mais c’est vraiment exigeant – c’est quand je dois prendre un rendez-vous d’affaires avec un homme. Peu importe si c’est au bureau ou ailleurs, à chaque fois, je crains le fait que je puisse être mal comprise, qu’il se trompe sur mes intentions. Je ne peux pas être simple et juste appeler et dire « Bonjour Monsieur. On se retrouve?! » Je dois être plus sobre et choisir mes mots avec soin au début – ce qui n’est pas juste, n’est-ce pas ? Donc – le résultat est que j’ai besoin de PLUS de temps, parfois plus d’une courte conversation pour commencer à parler affaires avec des partenaires masculins.

En général, en ce qui concerne le genre, il devrait y avoir un équilibre dans tout. Je n’aime pas mettre quelqu’un dans une case, peu importe si la personne est un homme ou une femme. J’aime quand les gens ne sont pas les mêmes. Je crois à l’équilibre de la nature.

L’équilibre entre les sexes n’est pas un équilibre des nombres, c’est un équilibre des compétences – les femmes ont leurs compétences et les hommes les leurs, et les deux sont tout aussi importantes. Dans la gestion d’une équipe, il ne s’agit pas d’équilibrer le nombre de femmes ou d’hommes. Lorsque vous embauchez des personnes différentes, avec des qualités différentes, cet équilibre vient naturellement.

Est-ce votre premier poste chez HPE/Selectium ?

J’ai commencé à travailler pour Hewlett-Packard Bulgarie en tant que responsable commercial partenaire IPG en 2009 et après quelques années, j’ai été transférée chez Hewlett-Packard Enterprise Bulgarie en tant que responsable national et commercial des services technologiques. J’ai conservé le même rôle après la transition de HPE vers un nouveau modèle de présence commerciale dans les pays, qui a conduit à la création de Selectium en 2018. L’année dernière, j’ai reçu une offre pour assumer le rôle de Country Manager pour Hewlett Packard Enterprise opéré par Selectium et l’ai acceptée.

Passage à HPE/Selectium – quelles ont été vos premières impressions sur l’entreprise et le  Groupe Midis dans son ensemble ?

Ce n’était pas ma première rencontre avec Midis Group. Peu de temps avant de commencer chez HP, j’ai travaillé pour une entreprise – le représentant officiel d’Apple en Bulgarie- qui faisait partie du groupe Midis. Mes premières impressions sur Midis Group datent de cette période: transparence, justice, et une ambiance de travail agréable. En d’autres termes, un endroit où vous voulez travailler et une entreprise qui vous motive à être productif et loyal. L’éthique des affaires rend une entreprise attractive.

Votre rôle actuel de Country Manager est une chance pour avoir une influence majeure sur le développement de l’entreprise à grande échelle ; quelles sont, selon vous, les tâches les plus importantes pour assumer un tel rôle ?

En général, l’exigence clé pour ce rôle est d’obtenir des résultats rapidement. Je suis axée sur les résultats en tant que personne et cette exigence me convient parfaitement. Cependant, lorsque j’ai accepté ce rôle, j’ai trouvé qu’il était beaucoup plus important d’investir initialement dans la relation avec l’équipe, car il s’agit d’un investissement à long terme pour les résultats futurs. Actuellement, je suis convaincue que chaque leader qui réussit doit d’abord établir la confiance, puis rechercher les résultats. Mais c’était et c’est toujours un combat pour moi – s’agissant de faire passer les relations avec l’équipe avant la recherche des résultats.

À quoi ressemblera le succès, dans ce rôle, quand il se produira ?

Pour moi, cela n’existe pas, le succès est un processus et non pas une chose ou un sentiment. En cours d’accomplissement d’un poste de direction, pour dire que vous réussite est là vous devez avoir atteint le point où l’équipe est si bien coordonnée qu’elle peut travailler de manière autonome. Et autonome ne veut pas dire sans supervision. Cela signifie que le leader a réussi à rendre les processus de travail si efficaces que chaque membre de l’équipe se sent super confiant dans son domaine de spécialisation et de responsabilité. C’est la garantie d’excellents résultats. Voilà à quoi ressemble le succès pour moi.

Quel est votre style de gérance ? Est-il différent de celui des autres?

Je ne suis pas sûre de mon style de gestion, je suis toujours à la recherche du meilleur style en ce sens. Je pense que l’apprentissage constant est une compétence importante que tout bon leader devrait posséder. Le leader doit savoir que la connaissance n’est pas une faiblesse mais une force et que l’apprentissage constant est le meilleur outil que vous ayez en main pour gérer une équipe. Une fois que vous croyez que vous êtes le meilleur et que vous n’avez plus rien à apprendre, vous êtes achevé en tant que leader.

Je pense être un manager assez libéral mais aussi très exigeant – j’attends beaucoup de moi-même et donc j’attends beaucoup des autres aussi.

Mon objectif est de construire ma relation avec mon équipe sur la confiance mutuelle: pour moi c’est d’être convaincu qu’ils feront leur travail de la meilleure façon et pour eux de croire que je les soutiendrai s’ils en ont besoin. Je fais de mon mieux pour suivre ce principe important au quotidien. Je n’aime pas la micro-gestion, c’est une perte de temps. Je veux me concentrer sur les choses qui aident l’entreprise à aller de l’avant – c’est-à-dire non seulement pour atteindre nos objectifs, mais pour avoir une longueur d’avance.

Ces derniers temps, quel a été votre projet ou votre problème vraiment difficile, et comment l’avez-vous surmonté ?

J’ai pris le rôle de Country Manager en temps de crise mondiale (COVID-19), et j’ai dû prouver que j’étais le meilleur choix. J’avoue que ce n’était pas facile. Le premier défi a été cette situation de « télétravail » qui a surgi de nulle part.

Devenir le leader d’une équipe qui n’est pas réellement présente est très difficile. Le défi pour moi était donc de communiquer avec mes collègues – littéralement. J’avais besoin d’être acceptée par l’équipe et je n’ai pas eu la chance de rencontrer l’un d’eux en personne. C’est là que ma persévérance est venue à la rescousse !

Je suis persévérante et quand je commence quelque chose, je tiens à le finir ; je n’abandonne jamais. Et cela s’est avéré très important dans ma situation. La communication n’était pas le seul défi – il était difficile pour moi de ne pas voir les réactions des gens ou comment ils vont ; sont-ils bien ou ont-ils besoin de mon soutien?

Par exemple, certaines personnes n’aimaient pas travailler de leur domicile tandis que d’autres avaient absolument peur de sortir – c’est une sorte de moment psychologique qu’un leader doit comprendre et ressentir pour agir de manière appropriée. Il n’existe pas de livre rempli de règles généralement applicables à tous. La perception correcte de toute situation est essentielle et, en tant que leader, les gens doivent avoir le sentiment que vous faites de votre mieux pour eux.

Dans ces premières étapes de mon parcours en tant que manager, j’ai eu le soutien solide de mon supérieur direct à l’époque – Iztok Klancnik – qui était Directeur Général de Selectium pour la Slovénie et la Bulgarie. Son approche managériale m’a beaucoup aidé et m’a appris à être un meilleur leader moi-même. Il a trouvé la meilleure façon de me coacher et en même temps de s’assurer que je peux prendre les bonnes décisions par moi-même. Il était extrêmement important pour moi qu’au cours de ces deux premiers mois, je puisse toujours compter sur lui et dans toutes les situations. Alors maintenant, je veux montrer à mon équipe qu’elle peut compter sur moi. Je crois que c’est l’un des principaux moyens de motiver une équipe.

Dans ce rôle ou dans d’autres plus récents, de quel projet et tâche ou réussite êtes-vous la plus fière ?

En fait, je suis fière au quotidien du travail que nous faisons en équipe parce que ce n’est pas facile. Je serais fière si j’accomplissais ce dont j’ai parlé un peu plus tôt – bâtir une équipe solide et efficace. Gagner un accord, aussi difficile et complexe soit-il, n’est pas quelque chose qui peut me rendre fière. Gagner des affaires est mon travail après tout.

Comment vous détendez-vous lorsque vous ne travaillez pas ?

La détente n’est pas quelque chose de facile pour moi. Comme je l’ai dit plus tôt, je suis une personne très axée sur les résultats et il m’est très difficile de trouver des moyens efficaces de libérer mon esprit du flux constant des pensées sur le travail. J’ai découvert que pour me détendre, je devais occuper mon cerveau avec des sujets non liés au travail. J’essaie de faire des choses qui concentrent mon attention sur des domaines très éloignés de ceux de mon travail. Les jeux de mathématiques, les jeux de logique et les puzzles se sont révélés être des divertissements très pratiques. Jouer du piano est pour moi une autre façon de me reposer, ce que je ne fais malheureusement pas assez souvent. Je joue du piano depuis l’âge de 6 ans.