Depuis le centre, tout est visible

« Il s’agit moins de déplacer des produits que de créer de la confiance. »

Nous nous sommes entretenus avec Philippe Jarre, Président de Mindware, pour discuter de ce que signifie être au milieu de la chaîne dans le monde d’aujourd’hui.

Q1 : Vous vous positionnez au milieu de la chaîne. Quelle sensation cela fait-il depuis votre place, et comment maintenez-vous la chaîne ensemble quand elle tire dans toutes les directions ?

Notre position est unique car nous avons une visibilité qu’aucune des deux parties n’a. Les fournisseurs voient la production et la stratégie mondiales. Les clients voient leurs propres projets et budgets. Nous voyons l’ensemble de l’écosystème. Lors des périodes de perturbation – qu’il s’agisse de pénuries d’approvisionnement, de tensions géopolitiques, de volatilité monétaire ou de changements soudains de la demande – chaque participant essaie naturellement d’optimiser pour lui-même. Les fournisseurs veulent la précision des prévisions, les partenaires veulent de la flexibilité, les clients veulent une disponibilité immédiate.

Notre rôle n’est pas simplement de déplacer des produits, mais d’absorber la volatilité

Cela signifie offrir de la transparence plutôt que des surprises, investir dans les stocks lorsque d’autres hésitent, financer les partenaires lorsque la liquidité devient limitée, et partager constamment des informations de marché dans les deux sens. La confiance que nous avons construite au fil des années nous permet d’avoir des conversations difficiles dès le début. Parfois, nous disons aux fournisseurs ce qu’ils ne veulent pas entendre. Parfois, nous demandons aux partenaires de ralentir plutôt que de surinvestir.

Notre objectif n’est jamais de maximiser une seule transaction. C’est de préserver la santé de l’ensemble de l’écosystème, car si un lien se rompt, tout le monde perd finalement

Q2 : L’Afrique et le Moyen-Orient/Golfe connaissent tous deux une croissance rapide – que s’enseignent mutuellement ces deux régions ?

Le Golfe vous enseigne la puissance de la vitesse. Les gouvernements prennent des décisions rapidement, la transformation numérique est ambitieuse, les investissements en IA s’accélèrent et les clients attendent une exécution immédiate. L’Afrique vous enseigne la résilience. Les marchés peuvent être incroyablement dynamiques, les infrastructures varient considérablement, les devises fluctuent et chaque pays nécessite un modèle opérationnel différent. Le succès vient de l’adaptabilité plutôt que de la standardisation. Gérer les deux régions vous oblige à éviter un leadership simpliste. Vous ne pouvez pas appliquer un seul manuel partout. Ce que les deux régions partagent, c’est l’énergie entrepreneuriale. L’innovation survient souvent parce que les contraintes imposent la créativité. Montrer les deux domaines m’a appris que la résilience ne consiste pas à résister au changement – mais à construire des organisations qui apprennent plus vite lorsque l’environnement change autour d’elles.

Q3 : À quel moment avez-vous cessé de planifier autour de la turbulence pour commencer à construire une entreprise qui y évolue ?

Probablement pendant la crise de 2008, alors que je travaillais chez IBM. Comme beaucoup d’entreprises, je considérais initialement la disruption comme temporaire. Je m’attendais à ce que les marchés se normalisent. Finalement, j’ai réalisé quelque chose d’important : la normalisation n’était plus une stratégie. Au lieu de demander : « Quand les choses redeviendront-elles stables ? » J’ai commencé à demander : « Comment réussir même si l’instabilité persiste ? » Cela a fondamentalement changé mon approche commerciale et j’ai ensuite essayé de l’appliquer chez Mindware pendant le Covid. Nous avons diversifié les fournisseurs et les technologies, renforcé nos capacités de services, investi davantage dans le cloud, l’IA et la cybersécurité, amélioré les prévisions avec l’analyse de données, et construit une bien plus grande flexibilité financière. En tant que leader, j’ai aussi changé. Je me suis moins concentré sur l’obtention de réponses parfaites et davantage sur l’aide à l’organisation à prendre des décisions plus rapides avec des informations imparfaites.

Aujourd’hui, l’agilité est un avantage concurrentiel en soi

Q4 : Dans des environnements difficiles, la confiance est mise à l’épreuve – comment maintenir l’alignement ?

Les gens ne s’attendent pas à ce que les dirigeants éliminent l’incertitude. Ils s’attendent à ce que les leaders éliminent la confusion. Cela signifie communiquer beaucoup plus fréquemment pendant les périodes difficiles que lors des périodes stables. En interne, nous partageons ce que nous savons, ce que nous ignorons et quelles actions nous entreprenons. La transparence crée la confiance. Nous décentralisons aussi la prise de décision. Les marchés évoluent trop vite pour que chaque décision vienne du siège. À l’extérieur, la cohérence est essentielle. Les partenaires et fournisseurs se souviennent si vous avez tenu vos engagements pendant les périodes difficiles. Parfois, protéger la confiance à long terme signifie accepter une rentabilité à court terme plus faible. Ces décisions rapportent toujours car la confiance devient un atout stratégique que les concurrents ne peuvent pas facilement reproduire.

Q5 : Vous avez vu des concurrents prendre des décisions sous pression – qu’est-ce qui distingue ceux qui en sortent plus forts ?

Les entreprises qui en ressortent plus fortes ne se contentent pas de réduire les coûts. Elles investissent de manière sélective tandis que d’autres se replient. Pendant les périodes turbulentes, de nombreuses organisations réduisent leurs stocks, réduisent les talents, réduisent l’innovation et deviennent défensives. Nous avons adopté une approche différente. Nous avons continué à investir dans des domaines stratégiques de croissance comme l’infrastructure IA, le cloud, la cybersécurité et les capacités techniques spécialisées, car nous pensions que ces marchés s’accéléreraient une fois la confiance revenue.

La décision dont je suis le plus fier a été de continuer à investir dans les gens

Il est difficile de remplacer les employés talentueux, et la culture devient encore plus précieuse en période d’incertitude. Lorsque les marchés se sont redressés, nous étions prêts à croître immédiatement car nos capacités étaient en réalité devenues plus fortes tandis que d’autres se reconstruisaient.

Q6 : Si la turbulence est la nouvelle norme, comment le modèle de distribution doit-il évoluer ?

La distribution évolue de la logistique vers l’intelligence. Il y a vingt ans, la valeur provenait du transport efficace des produits. Aujourd’hui, les produits sont de plus en plus disponibles partout. La véritable valeur vient d’aider les fournisseurs et partenaires à naviguer dans la complexité.

En fin de compte, la distribution devient la plateforme qui accélère l’innovation dans tout l’écosystème. Les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui auront les plus grands entrepôts. Ce seront celles qui auront les données les plus solides, l’expertise la plus approfondie, les meilleures capacités financières et, surtout, le plus haut niveau de confiance. Pendant de nombreuses années, les distributeurs étaient mesurés par leur efficacité à déplacer les boîtes. Aujourd’hui, nous sommes mesurés par l’efficacité avec laquelle nous déplaçons les écosystèmes. Dans un monde où la technologie change chaque mois et où l’incertitude géopolitique est constante, notre rôle n’est plus de réduire les frictions dans la chaîne d’approvisionnement – mais de créer de la confiance. Confiance pour les fournisseurs, confiance pour les partenaires et confiance pour les clients. C’est ce qu’est vraiment la distribution moderne.