{"id":33103,"date":"2026-08-26T16:37:16","date_gmt":"2026-08-26T16:37:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.midisgroup.com\/?p=33103"},"modified":"2026-09-22T16:37:49","modified_gmt":"2026-09-22T16:37:49","slug":"depuis-le-centre-tout-est-visible","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.midisgroup.com\/fr\/depuis-le-centre-tout-est-visible\/","title":{"rendered":"Depuis le centre, tout est visible"},"content":{"rendered":"

\"\"\u00ab Il s’agit moins de d\u00e9placer des produits que de cr\u00e9er de la confiance. \u00bb<\/strong><\/p>\n

Nous nous sommes entretenus avec Philippe Jarre, Pr\u00e9sident de Mindware, pour discuter de ce que signifie \u00eatre au milieu de la cha\u00eene dans le monde d’aujourd’hui.<\/em><\/p>\n

Q1 : Vous vous positionnez au milieu de la cha\u00eene. Quelle sensation cela fait-il depuis votre place, et comment maintenez-vous la cha\u00eene ensemble quand elle tire dans toutes les directions ?<\/strong><\/p>\n

Notre position est unique car nous avons une visibilit\u00e9 qu’aucune des deux parties n’a. Les fournisseurs voient la production et la strat\u00e9gie mondiales. Les clients voient leurs propres projets et budgets. Nous voyons l’ensemble de l’\u00e9cosyst\u00e8me. Lors des p\u00e9riodes de perturbation \u2013 qu’il s’agisse de p\u00e9nuries d’approvisionnement, de tensions g\u00e9opolitiques, de volatilit\u00e9 mon\u00e9taire ou de changements soudains de la demande \u2013 chaque participant essaie naturellement d’optimiser pour lui-m\u00eame. Les fournisseurs veulent la pr\u00e9cision des pr\u00e9visions, les partenaires veulent de la flexibilit\u00e9, les clients veulent une disponibilit\u00e9 imm\u00e9diate.<\/p>\n

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Notre r\u00f4le n’est pas simplement de d\u00e9placer des produits, mais d’absorber la volatilit\u00e9<\/h4>\n<\/blockquote>\n

Cela signifie offrir de la transparence plut\u00f4t que des surprises, investir dans les stocks lorsque d’autres h\u00e9sitent, financer les partenaires lorsque la liquidit\u00e9 devient limit\u00e9e, et partager constamment des informations de march\u00e9 dans les deux sens. La confiance que nous avons construite au fil des ann\u00e9es nous permet d’avoir des conversations difficiles d\u00e8s le d\u00e9but. Parfois, nous disons aux fournisseurs ce qu’ils ne veulent pas entendre. Parfois, nous demandons aux partenaires de ralentir plut\u00f4t que de surinvestir.<\/p>\n

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Notre objectif n’est jamais de maximiser une seule transaction. C’est de pr\u00e9server la sant\u00e9 de l’ensemble de l’\u00e9cosyst\u00e8me, car si un lien se rompt, tout le monde perd finalement<\/h4>\n<\/blockquote>\n

Q2 : L’Afrique et le Moyen-Orient\/Golfe connaissent tous deux une croissance rapide \u2013 que s’enseignent mutuellement ces deux r\u00e9gions ?<\/strong><\/p>\n

Le Golfe vous enseigne la puissance de la vitesse. <\/strong>Les gouvernements prennent des d\u00e9cisions rapidement, la transformation num\u00e9rique est ambitieuse, les investissements en IA s’acc\u00e9l\u00e8rent et les clients attendent une ex\u00e9cution imm\u00e9diate. L’Afrique vous enseigne la r\u00e9silience.<\/strong> Les march\u00e9s peuvent \u00eatre incroyablement dynamiques, les infrastructures varient consid\u00e9rablement, les devises fluctuent et chaque pays n\u00e9cessite un mod\u00e8le op\u00e9rationnel diff\u00e9rent. Le succ\u00e8s vient de l’adaptabilit\u00e9 plut\u00f4t que de la standardisation. G\u00e9rer les deux r\u00e9gions vous oblige \u00e0 \u00e9viter un leadership simpliste. Vous ne pouvez pas appliquer un seul manuel partout. Ce que les deux r\u00e9gions partagent, c’est l’\u00e9nergie entrepreneuriale. L’innovation survient souvent parce que les contraintes imposent la cr\u00e9ativit\u00e9. Montrer les deux domaines m’a appris que la r\u00e9silience ne consiste pas \u00e0 r\u00e9sister au changement \u2013 mais \u00e0 construire des organisations qui apprennent plus vite lorsque l’environnement change autour d’elles.<\/p>\n

Q3 : \u00c0 quel moment avez-vous cess\u00e9 de planifier autour de la turbulence pour commencer \u00e0 construire une entreprise qui y \u00e9volue ?<\/strong><\/p>\n

Probablement pendant la crise de 2008, alors que je travaillais chez IBM. Comme beaucoup d’entreprises, je consid\u00e9rais initialement la disruption comme temporaire. Je m’attendais \u00e0 ce que les march\u00e9s se normalisent. Finalement, j’ai r\u00e9alis\u00e9 quelque chose d’important : la normalisation n’\u00e9tait plus une strat\u00e9gie. Au lieu de demander : \u00ab Quand les choses redeviendront-elles stables ? \u00bb J’ai commenc\u00e9 \u00e0 demander : \u00ab Comment r\u00e9ussir m\u00eame si l’instabilit\u00e9 persiste ? \u00bb Cela a fondamentalement chang\u00e9 mon approche commerciale et j’ai ensuite essay\u00e9 de l’appliquer chez Mindware pendant le Covid. Nous avons diversifi\u00e9 les fournisseurs et les technologies, renforc\u00e9 nos capacit\u00e9s de services, investi davantage dans le cloud, l’IA et la cybers\u00e9curit\u00e9, am\u00e9lior\u00e9 les pr\u00e9visions avec l’analyse de donn\u00e9es, et construit une bien plus grande flexibilit\u00e9 financi\u00e8re. En tant que leader, j’ai aussi chang\u00e9. Je me suis moins concentr\u00e9 sur l’obtention de r\u00e9ponses parfaites et davantage sur l’aide \u00e0 l’organisation \u00e0 prendre des d\u00e9cisions plus rapides avec des informations imparfaites.<\/p>\n

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Aujourd’hui, l’agilit\u00e9 est un avantage concurrentiel en soi<\/h4>\n<\/blockquote>\n

Q4 : Dans des environnements difficiles, la confiance est mise \u00e0 l’\u00e9preuve \u2013 comment maintenir l’alignement ?<\/strong><\/p>\n

Les gens ne s’attendent pas \u00e0 ce que les dirigeants \u00e9liminent l’incertitude. Ils s’attendent \u00e0 ce que les leaders \u00e9liminent la confusion. Cela signifie communiquer beaucoup plus fr\u00e9quemment pendant les p\u00e9riodes difficiles que lors des p\u00e9riodes stables. En interne, nous partageons ce que nous savons, ce que nous ignorons et quelles actions nous entreprenons. La transparence cr\u00e9e la confiance. Nous d\u00e9centralisons aussi la prise de d\u00e9cision. Les march\u00e9s \u00e9voluent trop vite pour que chaque d\u00e9cision vienne du si\u00e8ge. \u00c0 l’ext\u00e9rieur, la coh\u00e9rence est essentielle. Les partenaires et fournisseurs se souviennent si vous avez tenu vos engagements pendant les p\u00e9riodes difficiles. Parfois, prot\u00e9ger la confiance \u00e0 long terme signifie accepter une rentabilit\u00e9 \u00e0 court terme plus faible. Ces d\u00e9cisions rapportent toujours car la confiance devient un atout strat\u00e9gique que les concurrents ne peuvent pas facilement reproduire.<\/p>\n

Q5 : Vous avez vu des concurrents prendre des d\u00e9cisions sous pression \u2013 qu’est-ce qui distingue ceux qui en sortent plus forts ?<\/strong><\/p>\n

Les entreprises qui en ressortent plus fortes ne se contentent pas de r\u00e9duire les co\u00fbts. Elles investissent de mani\u00e8re s\u00e9lective tandis que d’autres se replient. Pendant les p\u00e9riodes turbulentes, de nombreuses organisations r\u00e9duisent leurs stocks, r\u00e9duisent les talents, r\u00e9duisent l’innovation et deviennent d\u00e9fensives. Nous avons adopt\u00e9 une approche diff\u00e9rente. Nous avons continu\u00e9 \u00e0 investir dans des domaines strat\u00e9giques de croissance comme l’infrastructure IA, le cloud, la cybers\u00e9curit\u00e9 et les capacit\u00e9s techniques sp\u00e9cialis\u00e9es, car nous pensions que ces march\u00e9s s’acc\u00e9l\u00e9reraient une fois la confiance revenue.<\/p>\n

\"une
Cr\u00e9dit photo : Shutterstock<\/figcaption><\/figure>\n
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La d\u00e9cision dont je suis le plus fier a \u00e9t\u00e9 de continuer \u00e0 investir dans les gens<\/h4>\n<\/blockquote>\n

Il est difficile de remplacer les employ\u00e9s talentueux, et la culture devient encore plus pr\u00e9cieuse en p\u00e9riode d’incertitude. Lorsque les march\u00e9s se sont redress\u00e9s, nous \u00e9tions pr\u00eats \u00e0 cro\u00eetre imm\u00e9diatement car nos capacit\u00e9s \u00e9taient en r\u00e9alit\u00e9 devenues plus fortes tandis que d’autres se reconstruisaient.<\/p>\n

Q6 : Si la turbulence est la nouvelle norme, comment le mod\u00e8le de distribution doit-il \u00e9voluer ?<\/strong><\/p>\n

La distribution \u00e9volue de la logistique vers l’intelligence. Il y a vingt ans, la valeur provenait du transport efficace des produits. Aujourd’hui, les produits sont de plus en plus disponibles partout. La v\u00e9ritable valeur vient d’aider les fournisseurs et partenaires \u00e0 naviguer dans la complexit\u00e9.<\/p>\n

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En fin de compte, la distribution devient la plateforme qui acc\u00e9l\u00e8re l’innovation dans tout l’\u00e9cosyst\u00e8me. Les entreprises qui r\u00e9ussiront ne seront pas celles qui auront les plus grands entrep\u00f4ts. Ce seront celles qui auront les donn\u00e9es les plus solides, l’expertise la plus approfondie, les meilleures capacit\u00e9s financi\u00e8res et, surtout, le plus haut niveau de confiance. Pendant de nombreuses ann\u00e9es, les distributeurs \u00e9taient mesur\u00e9s par leur efficacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9placer les bo\u00eetes. Aujourd’hui, nous sommes mesur\u00e9s par l’efficacit\u00e9 avec laquelle nous d\u00e9pla\u00e7ons les \u00e9cosyst\u00e8mes. Dans un monde o\u00f9 la technologie change chaque mois et o\u00f9 l’incertitude g\u00e9opolitique est constante, notre r\u00f4le n’est plus de r\u00e9duire les frictions dans la cha\u00eene d’approvisionnement \u2013 mais de cr\u00e9er de la confiance. Confiance pour les fournisseurs, confiance pour les partenaires et confiance pour les clients. C’est ce qu’est vraiment la distribution moderne.<\/p>\n

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